テーマ１発注者がCMrに求めたことは？

沿線価値向上を実現する
少数精鋭体制でのプロジェクト推進

相鉄いずみ野線「ゆめが丘」駅前に、地域の交流拠点となる大規模な商業施設を開発するプロジェクトです。ESGの視点を取り入れた持続可能な街づくりの実現が重視され、相鉄グループとしては初の郊外型大規模開発として位置づけられました。沿線価値の核となる「食」「アクティビティ」「教育・文化」を軸に、地域の交流を生み出す拠点を、限られた予算とスケジュールの中で確実に実現することが求められました。私たちが参画したのは、基本計画段階にあたる2020年10月、コロナ禍の真っ只中でした。感染対策と事業継続の両立、そして先行き不透明な社会情勢の中で、柔軟かつ迅速な判断が求められる状況でした。発注者である相鉄アーバンクリエイツは少人数体制であったため、企画・設計から施工、テナント調整、開業準備までを横断的に支援できる外部パートナーの存在が不可欠でした。設計・施工一括発注の与件には、発注者の運営方針を明確に反映させることが求められ、開業後の運営を見据えた視点を設計段階から組み込む必要がありました。そのため、CMrには、発注者の意思決定を支える力、発注者の意図を現場へ的確に伝える力、関係者間の合意形成を図る交渉力、そしてプロジェクトの中核方針を揺るがせない判断基準の運用が求められました。私たちは「発注者理念を施設運営へ確実に反映させること」を軸に、各段階での判断と調整を積み重ね、発注者の意図を形にするマネジメントを実践しました。

テーマ２CMrが立てた目標は？

プロポーザル当初からの方針共有と
一貫したマネジメント実行

プロポーザル段階から発注者のサステナビリティ方針を正確に理解し、厳しい予算とスケジュールの中でもサステナビリティ関連項目の実現可能性を検討しました。設計・施工者、内装監理室までを巻き込んだマネジメントを実行し、地域住民や子どもたちの快適性・利便性の向上を目指しました。とりわけ、要件の中核である「地域との循環」「子育て配慮」「安全・最先端」という方針を守り抜くために、判断基準を明確化しました。また、同時多発的に発生する懸案事項の中でも、意思決定の密度とスピードを維持するため、CMrとして率直かつ建設的な意見交換ができる関係性の構築を重視しました。

工期は堅実に、賑わいは継続的に

第一に、発注・設計・工事・検査・引渡しなどの各工程において期日を厳守し、予算と工期の徹底管理を行いました。第二に、地域循環と子育て配慮というコンセプトをあいまいにせず、設計変更や VE の判断軸に組み込み、品質の確保を図りました。設計施工の発注与件には運営方針を具体的に反映し、厨房や調理器具を備えた1階のイベントスペース（Live Kitchen）、2・3階の催事・展示・セミナー等を行う交流スペース（SORATOS Room）など、施設の「使われ方」まで踏み込んだ仕様化を行いました。第三に、2022年のウクライナ情勢に端を発する地政学的変動により、資材調達が極めて不安定な状況となりました。半導体不足、木材価格の高騰などの複合的リスクに対し、代替材や工程見直しなどのシナリオをあらかじめ準備し、不確実性を前提としたプロジェクト推進体制を構築しました。第四に、付加価値の高い区画をあえて来館者や近隣住民、子どもたちのフリースペースとして開放することで、相鉄沿線およびゆめが丘駅エリア全体の価値向上を目指しました。単なる商業施設の開発にとどまらず、地方沿線における付加価値創出と地域のサステナビリティのあり方を、発注者とともに模索しました。

テーマ３CMrがとった手法は？

コンストラクションマネジメントの基本を忠実に実行

設計施工一括発注において、発注与件の精度をどこまで高められるかは、その後のプロジェクト運営を大きく左右します。詳細検討が十分でない段階から施設コンセプトと発注者理念を正確に把握し、与件に落とし込むことは難易度の高い作業ですが、想定されるリスクや事象を洗い出し、与件を整理しました。意思決定は週次で「決定・留保・再検討」に分類して管理し、期限と責任の所在を会議体で確定。その場でスケジュールに即時反映する運用を徹底しました。設計施工者や内装監理室を含む関係者全員が一体的・主体的に推進できる体制を構築し、CMrとしての中立的かつ統合的な立場からマネジメントを実行しました。図面レビューでは技術的妥当性に加え、「沿線価値への寄与」や「使い勝手」の観点も重視して検証。調達リスクに対しては、施工者と納期状況を共有し、代替材を事前承認など、スムーズに代替案へ移行できる体制を図りました。工種間の前後入替や「もの決めスケジュール」の調整、発注者の意思決定のサポートなど、コンストラクションマネジメントの基本を忠実に丁寧に実行しました。

運営を理解し施設計画に落とし込む

1階のイベントスペースには排気・給排水などの設備計画に冗長性を持たせ、2・3階の交流スペースには催事・展示・セミナーを想定した電源計画を組み込みました。屋上約3,000㎡の広場では、回遊性・安全性・眺望性・親子の滞留性を同時に満たすゾーニングを実現。全トイレにキッズトイレと授乳室を設け、安全性・利便性・プライバシー確保を重視しました。物流人手不足や高齢者対応、利便性向上を目的に自動配送ロボットを導入。館内動線整備やアプリ連携による受け渡しポイントの設置、公道走行リスクの整理などを関係機関と協議しながら具現化しました。また、生ごみを堆肥化し近隣農家へ提供スキームも構築。地域農家との協働による運用体制の確立を支援しました。

テーマ４発注者の評価は？

“地域循環”を建築と運営でつなぐ

予算内・期日通りの開業を達成しただけでなく、サステイナブル方針を理解し、その核を損なうことなく一貫して推進した点を高く評価いただきました。施工者への綿密なヒアリングを通じてコスト・工程の交渉材料を抽出し、図面上の不足や矛盾を早期に指摘・是正することで手戻りの防止。さらに、相互信頼に基づく率直なコミュニケーションが、発注者の少人数体制という特徴を、意思決定の俊敏さへとつなげた点も評価を得ました。

建築物の完成にとどまらず、「使われ続ける仕組み」を発注者と共に構築できたことは、学びの多いプロセスとなりました。開業後は来館者数が目標を上回り、屋上やアミューズメントは平日も賑わいが継続しています。自動配送ロボットや堆肥化などの取組は実証的な成果を経て、街づくり全体への波及が期待されています。

テーマ１発注者がCMrに求めたことは？

製薬会社単独で使用されていた30万㎡を超える大規模研究施設をマルチテナントのサイエンスパークへ移行し、幅広い業種が集積することによりサイエンスにおけるヘルスイノベーションを加速する場となることを目指すプロジェクトである。

1. 研究中断期間の最小限化と8カ月後のオープンの実現

マルチテナント化のためには、継続して使用されている研究エリアの移転・統合を行い、他のテナントが活用できるスペースを生み出す必要があった。施設を使用しながらの改修工事のため、研究を中断する期間や他のエリアへの影響を最小限にすることが求められた。さらに、ローリングにより改修工事を行うためプロジェクト全体は長期間実施されるが、プロジェクト開始から8カ月で湘南ヘルスイノベーションパーク（以下「湘南アイパーク」）として一部オープンを行う必要があった。

2. マルチテナントのサイエンスパーク実現のための支援

大規模研究所の全面改修によりマルチテナント施設へ移行するため、多くの発注者側のプロジェクト関係者や工事関係者の参加が必要であり、そのマネジメントが求められた。さらに、マルチテナント施設への移行に伴い、セキュリティ計画の見直しや貸方基準・工事保全区分などの作成支援が求められた。

また、サイエンスパークとして幅広い業種のコミュニケーションを促進する場となるためのクリエイティブ・デザイン作成が必要であった

3. 研究部門ごとに厳格なコスト管理

大規模研究施設の全面的な改修のため、工事・移転には多くの費用が必要になりその合理化が求められた。さらに研究部門ごとの厳格なコスト管理が必要なため、改修工事費や移転費用の部門ごとでの明確化と、発注時以降のコスト変更を抑えることも求められた。

テーマ１発注者がCMrに求めたことは？

製薬会社単独で使用されていた30万㎡を超える大規模研究施設をマルチテナントのサイエンスパークへ移行し、幅広い業種が集積することによりサイエンスにおけるヘルスイノベーションを加速する場となることを目指すプロジェクトである。

1. 研究中断期間の最小限化と8カ月後のオープンの実現

マルチテナント化のためには、継続して使用されている研究エリアの移転・統合を行い、他のテナントが活用できるスペースを生み出す必要があった。施設を使用しながらの改修工事のため、研究を中断する期間や他のエリアへの影響を最小限にすることが求められた。さらに、ローリングにより改修工事を行うためプロジェクト全体は長期間実施されるが、プロジェクト開始から8カ月で湘南ヘルスイノベーションパーク（以下「湘南アイパーク」）として一部オープンを行う必要があった。

2. マルチテナントのサイエンスパーク実現のための支援

大規模研究所の全面改修によりマルチテナント施設へ移行するため、多くの発注者側のプロジェクト関係者や工事関係者の参加が必要であり、そのマネジメントが求められた。さらに、マルチテナント施設への移行に伴い、セキュリティ計画の見直しや貸方基準・工事保全区分などの作成支援が求められた。

また、サイエンスパークとして幅広い業種のコミュニケーションを促進する場となるためのクリエイティブ・デザイン作成が必要であった

3. 研究部門ごとに厳格なコスト管理

大規模研究施設の全面的な改修のため、工事・移転には多くの費用が必要になりその合理化が求められた。さらに研究部門ごとの厳格なコスト管理が必要なため、改修工事費や移転費用の部門ごとでの明確化と、発注時以降のコスト変更を抑えることも求められた。

テーマ２CMrが立てた目標は？

発注者から求められた目標を実現するため、CMrの業務目標として下記の通り設定した。

1. 早期のプロジェクト体制の構築と推進

多くの発注者側のプロジェクト関係者や工事関係者が参加するため、連携が図りやすいプロジェクト体制を早期に構築し推進することを目標とした。また、CMr側もできるだけ円滑な運営を行うことができる体制づくりが必要であった。

2. 合理的なローリング計画の立案

研究・移転のローリング計画の作成に向けて、研究の中断期間が少ない計画を早期に作成し、研究者に情報提供を行うこと目標にした。早めに移転計画を伝えることで移転を考慮した研究計画の立案や準備に時間をかけることができる。

3. クリエイティブ・デザインを一緒に創る

これまでのマルチテナントの研究所にはないイノベーションを加速するサイエンスパークを実現するため、クリエイティブ・デザインのコンセプトは、パークのメンバーやテナントの代表メンバーなどと一緒に創り上げていくことを目標とした。

4. 工期短縮やコスト管理を踏まえた発注戦略

発注時以降のコスト管理を厳格に行いたいとの要望から、発注資料に添付する基本計画は高い精度が求められた。また、工事費や移転費用の合理化のため複数社による競争が必要であった。ただし、大規模研究施設のため通常の通り基本計画を作成し発注を行うフローでは、8カ月後のオープンには間に合わないことが明確であった。発注戦略の工夫により工期、コストの要望に応えることを目標にした。

テーマ３CMrがとった手法は？

1. 2つのマネジメントチームによるプロジェクトの運営

プロジェクトには多く関係者が参加するため、発注者側のプロジェクト関係者の体制と工事関係者の体制を各々構築し、その両方をCMrのマネジメントにより連携を図ることとした。

またCMr側の体制は、改修工事、移転やマルチテナント化に向けた技術支援などハードな部分を担当とするチームと、発注戦略やクリエイティブ・デザイン実現などソフトな部分を担当するチームに分けて進めた。2つのマネジメントチームが連携を図ることで、円滑なプロジェクト運営を図った。

2. 移転に精通したCMrによるローリング計画の立案

研究所の移転に精通したCMrが初期の移転・統合計画作成段階から参加した。研究者ヒアリングや機器調査を実施し、改修工事や移設機器のボリュームを基本計画段階で把握し、仮移転などを行わず順次移転が行える移転計画を立案した。さらに各研究エリアの改修・移転時期を示した移転計画のマスタースケジュールを早期に作成し、説明会を開催して研究者に提示した。

3. STEP1～3に分け、早期に設計施工者を選定

設計施工者や移転会社などを早期に決定するため、移転する研究部門をSTEP1～3に分け、STEP1の基本計画を早期に作成し、STEP1のみで競争により設計施工者や移設会社を選定した。STEP2、3は随意契約であるが、その単価はSTEP1のものをベースにすることでコストの合理化を図った。

4. 確定度の高い基本計画を基に部門別のコスト管理

基本計画においては、各部門の研究者との詳細なヒアリングや移設機器の調査などを行い、実験機器のレイアウトや設備プロットなども記載した確定度の高い基本計画図を作成した。確定度の高い計画図により設計施工者や移転会社を選定することで、設計段階以降のコスト変更を抑えた。
さらに、発注段階での改修工事費、移設費用などの見積は、数十ある研究部門ごとに分けて作成し、設計工事段階で研究部門ごとにCMrがコスト管理を実施した。

5. プロジェクト推進方法なども評価しクリエイティブ・デザイン会社を選定

クリエイティブ・デザイン会社を複数社からの提案で選定したが、評価にはデザインコンセプトの提案だけでなく、アイデアや要望に対する取り組み姿勢やプロジェクトの推進方法なども重視し選定した。クリエイティブ・デザインの策定段階では、CMrもデザイン策定メンバーとして参加し、ワークショップの開催支援やプロジェクト関係者との調整などを通して協力した。

テーマ４発注者の評価は？

1. マルチテナント研究施設として湘南アイパークの誕生

当初の予定通り、プロジェクト開始から8カ月後に湘南アイパークとしてオープンを向かえ、その後継続的に行った改修工事により、日本最大級のマルチテナント研究施設として生まれ変わった。計画通りにプロジェクトを進めることができたため、その後のテナント入居も順調に行うことができ、現在約150社、2000人以上の企業・団体が入居し、幅広い業種が結集してイノベーションを誘発する場となっている。

2. テナント入居対応プロジェクトのCM業務の実施

湘南アイパーク開所プロジェクトのCM業務に対する高い評価から、大きなテナント入居工事においては、湘南アイパークからテナント会社に推薦していただき、多くのテナント入居対応プロジェクトに参加している。湘南アイパーク開所プロジェクトで確立した確定度の高い基本計画をもとに設計施工を行う手法により、テナント工事も品質・コスト・工期の設計工事段階での変更を抑えている。また、マルチテナント対応のための貸方基準やセキュリティ計画などもCMrが熟知しているため、円滑にテナント対応プロジェクトを実施している。